Een passief team? Zo draai je het om

Karina, een enthousiaste en daadkrachtige vrouw, is leidinggevende van een team van zo’n 20 verpleegkundigen en verzorgden. Ondanks alle veranderingen in de zorg, heeft ze met haar team het hoofd boven water weten te houden. De kwaliteit is op peil gebleven en ook financieel draait haar zorgcentrum positief.

In ons coachgesprek geeft Karina aan dat haar team behoorlijk passief is. Ze vertelt over het werkoverleg van afgelopen week. Op haar kamer hangt de agenda, waar medewerkers hun punten op kunnen schrijven. Daar stond weer eens niets op. Karina heeft zelf punten genoeg, dus het overleg wordt wel gevuld. “En dan vraag ik tijdens een bespreking naar oplossingen, maar dan komt er niks. Dat gebeurt zo vaak. Hoe kan ik er nu voor zorgen dat medewerkers zélf verantwoordelijkheid nemen voor hun team?”.

Hoe kan ik er nu voor zorgen dat medewerkers zélf verantwoordelijkheid nemen voor hun team?

Een vraag die ik vaker tegenkom in coaching. Dan vertellen leidinggevenden me dat ik niet hoef aan te komen met het bespreekbaar maken van dit probleem, want “dan komt er toch geen antwoord”. Je voelt de onmacht. Met Karina ga ik eerst variatie aanbrengen in haar huidige manier van werken. Omdat de agenda van het overleg niet wordt ingevuld, is zij de eigenaar van alle onderwerpen. We brainstormen over manieren om dat te veranderen. Ze komt op het idee om regelmatig ’s ochtends bij de briefing aan te sluiten. Een extra moment van contact, en een mooie gelegenheid om bespreekpunten op te halen.

[bctt tweet=”Een passief team? Zo draai je het om” via=”no”]

Vervolgens kijken we naar het overleg zelf. Er zijn altijd te veel punten en te weinig tijd. Er zit dus druk op het overleg. Medewerkers hebben daardoor niet het gevoel dat hun inbreng is gewenst. Karina kiest ervoor om aan het begin van het overleg met medewerkers de agenda in te perken. Een simpele manier om dat te doen is om vooraf de onderwerpen op een flipover te zetten. Geef medewerkers ieder drie (of zoveel je wilt) stickers en vraag ze om die te plakken bij die punten die ze nu willen behandelen.

Ook bij de behandeling van een onderwerp kun je andere werkwijzen inzetten. Karina en ik hadden een paar minuten nodig om te volgende alternatieven te bedenken:

  1. In plaats van te vragen naar oplossingen voor een probleem, kun je beginnen met de vraag wat er gebeurt als het probleem niet wordt opgelost. Dan kun je vragen welke factoren het probleem erger zouden maken. Om vervolgens te vragen óf het probleem wel moet worden opgelost, en zo ja, hoe dan.
  2. Geef iedereen een paar post-its en vraag om oplossingen op te schrijven. Hang ze op en bespreek ze met elkaar. Vraag naar de voor- en nadelen van de oplossingen en kom gezamenlijk tot een besluit.
  3. Verdeel de resterende agendapunten over groepjes medewerkers. Vraag hen om voor het volgende overleg met een voorstel te komen. Laat ze het voorstel presenteren en neem gezamenlijk een besluit.
Hoe komt het dat medewerkers geen agendapunten aandragen?

Met deze praktische tips in handen kan Karina het ingesleten patroon veranderen. Tijd dus om wat dieper in te gaan op Karina’s aandeel in dit patroon. Hoe komt het dat medewerkers geen agendapunten aandragen? En dat ze zich stil houden tijdens het overleg? We kijken naar haar houding en gedrag. In deze analyse ziet ze dat oplossingsgericht zijn een kwaliteit van haar is. Zij weet voor elk probleem zo tien oplossingen te bedenken. Dat bleek ook al uit onze brainstorm. Het effect van haar gedrag is, dat medewerkers enerzijds weten dat Karina toch al een oplossing heeft bedacht (dus waarom nog de moeite nemen), en anderzijds wel eens het gevoel kunnen hebben dat háár oplossingen de beste zijn. Dat maakt het onprettig om een eigen oplossing in te brengen. Een dubbele reden dus, om het niet te doen.

Met de alternatieve werkwijzen kan Karina laten zien dat ze het graag anders wil. Nu ze zich bewust is van haar gedrag en het effect daarvan, oefent ze om dat ook te veranderen.